太火了，在他们火之前，春节前我就写过他们的创始人梁文锋了，有兴趣的朋友可以去翻翻看。

  我对DeepSeek提了一个问题：如果你是美团创始人王兴，现在回看2018年4月份收购摩拜单车这件事，到底是不是一个值得做的交易呢？客观评价一下。详细分析其中的原因。

  作为美团创始人王兴，回看2018年4月以27亿美元收购摩拜单车的交易，需从战略价值、财务成本、行业竞争、生态协同及长期收益等多维度综合评估。尽管这一交易争议颇多，但结合美团的发展路径和行业演变，收购摩拜总体是一个值得的战略选择，但执行层面存在优化空间。以下是具体分析：

  美团的核心战略是围绕“吃”构建本地生活服务生态，但用户从“到店”到“到家”的消费场景中，“出行”是连接线上线下流量的关键环节。共享自行车的“最后三公里”覆盖能力，直接串联餐饮、商超、娱乐等场景，为美团提供了高频流量入口和用户粘性。例如：

  2018年，滴滴（青桔单车）、哈啰出行（阿里系）在共享自行车领域加速扩张，若美团不收购摩拜，可能面临以下风险：

  - 阿里通过哈啰单车强化支付（支付宝）和本地生活（口碑、饿了么）的协同。

  27亿美元估值是否过高？2018年摩拜月亏损超4亿元，资产负债率极高，市场一致认为估值泡沫化。但考虑到其覆盖200+城市、数千万活跃用户的资产价值，以及美团上市前急需故事支撑估值，高价收购有一定合理性。

  对比替代方案：自建单车品牌（如美团单车）需从头积累用户和车辆规模，时间成本更高，可能错失窗口期。

  - 收购后，美团财报显示共享自行车业务年亏损数十亿元，拖累整体利润。但需注意：

  - 美团通过精细化运营（例如调整定价、减少投放、接入电单车）逐步收窄亏损，2023年后部分城市已实现盈利。

  - 2018年前的行业泡沫：资本催生无序竞争，企业依赖补贴和过量投放，导致社会资源浪费。

  -2018年后的政策监管：政府介入总量控制、电子围栏等技术规范，行业转向精细化运营和合规化。

  -美团的适应性：凭借本地生活数据和运营能力，美团单车在合规调整中占据优势，淘汰了中小玩家。

  - 2020年后，电单车成为新增长点，美团依托摩拜的线下运维网络快速布局，目前市占率超50%，与青桔、哈啰形成三足鼎立。电单车的更高客单价和骑行频率逐步提升了变现能力。

  - 摩拜并入美团App后，为美团带来数千万新增用户，且单车的日常使用频率（日均1-2次）远高于外卖（日均0.3次），明显提升用户活跃度。

  - 2022年财报显示，超30%的美团单车用户会同时使用外卖或到店服务，交叉销售效应明显。

  - 骑行数据帮助美团优化配送路径（如骑手路线规划）、动态定价（高峰期调度），甚至辅助选址（通过骑行热力图为新店选址提供参考）。

  1. 整合节奏过快：收购后迅速将摩拜全面更名“美团单车”，弱化了原有品牌认知，导致部分用户流失。

  2. 初期运维粗放：早期沿用摩拜的烧钱模式，未能及时控制成本，加剧财务压力。

  3. 技术投入不足：相比滴滴青桔的智能锁、哈啰的换电网络，美团单车在硬件迭代上稍显滞后。

  -长期看：共享自行车（含电单车）已成为美团本地生活生态无法替代的一环，其带来的流量入口、数据价值和防御性壁垒，远超27亿美元的直接成本。

  - 关键验证点：若美团未收购摩拜，其生态可能在出行环节被滴滴或阿里撕开缺口，进而影响整体竞争力。

  作为王兴，在大多数情况下要调整的是收购后的整合策略，而非交易本身。在本地生活“超级平台”的竞争中，补齐关键场景的优先级高于短期财务表现，这一点已被美团的持续增长所验证。

  CEO来信君：看来王兴的决策依旧很明智的，而且他的决策层级远不止于在一次交易的成败，而是考虑到战略性的攻防。